El plan

Cuando en junio de 1999 llegó a Nissan como director de operaciones, estuvo acompañado por un equipo de treinta expertos franceses de Renault. Con la ayuda de un intérprete japonés (y al mismo tiempo tratando de aprender japonés) visitó todas las fábricas de Nissan en todo el mundo. Al mismo tiempo, Ghosn instaló nueve equipos multifuncionales para analizar los problemas de Nissan. Estos equipos tuvieron que presentar sus sugerencias en un espacio de tres meses.

En octubre de 1999, después de que los equipos hicieron sus análisis y presentaron sus propuestas al comité ejecutivo, Ghosn pudo anunciar su plan estratégico para el renacimiento de Nissan en una presentación pública. Al mismo tiempo, este plan se anunció simultáneamente a todos los 148,000 empleados de Nissan. En su discurso, Ghosn incluso se atrevió a afirmar que Nissan no tendría deudas para el 2005.

En resumen, el plan consistió en las siguientes medidas drásticas, demoradas por mucho tiempo:

1. Menos fábricas y más simples. Nissan tenía demasiadas fábricas y estaba usando solo el 53% de su capacidad. Por lo tanto, era necesaria una reducción en el número de fábricas. Se cerrarán 5 fábricas en Japón. Un tabú en Japón.

2. Reducción de los costos de compra en un 20%, que también incluyó la reducción del número de proveedores (de 1145 a 600 empresas). En su discurso dijo: “Vamos a ayudar a aquellos [proveedores] que nos van a ayudar”.

3. Reducción del 20% de los gastos generales, incluidos los gastos de marketing y administrativos.

4. Reducir el número de filiales de ventas en Japón en un 20%.

5. Liberar activos no estratégicos actuales y aplicarlos al núcleo del negocio y así reducir significativamente la deuda general de Nissan. Esto significaba deshacerse de la mayoría de las propiedades de Nissan. Para una compañía japonesa y el propio Japón, este fue un anuncio impactante porque muchos lazos históricos, sentimentales y personales se cortarían. (Ghosn se indignó cuando descubrió la participación de Nissan en un competidor, Fuji Heavy Industries, fabricantes de automóviles Subaru).

6. Una reducción total de personal de 148,000 a 127,000 empleados a tiempo completo. ¡Del total de 20,000 despidos, 16,500 cayeron en Japón! El único departamento que no sufrió despidos fue I + D, que incluso pudo contratar 500 empleados adicionales.

Ghosn se encargó de que el plan fuera muy preciso, extremadamente factual y altamente cuantificado. Incluso mencionó los plazos establecidos para cada uno de los objetivos a alcanzar. El plan dejaba poco espacio para la mala interpretación.

Sus brutales remedios para ahorrar costos son una práctica estándar de cambio, pero pudo hacer que la gente entendiera y admitiera que Nissan había llegado a un punto sin retorno. Concluyó su presentación del plan con la promesa de que si fallaba alguno de los objetivos, ¡renunciaría! Los japoneses quedaron impresionados por el compromiso público de Ghosn. Probablemente debido a esta valiente declaración, ya había conquistado los corazones y las mentes de los japoneses.

El factor crítico del éxito

El factor crítico del éxito del enfoque exitoso de Ghosn para cambiar a Nissan fue la instalación de los nueve equipos multifuncionales (CFT) que se compusieron de acuerdo con sus ideas. La tarea de un CFT era presentar recomendaciones, dentro de su disciplina asignada, al comité ejecutivo, dentro de los tres meses. No había elección debido al estado en el que se encontraba Nissan. No había barreras para las recomendaciones y esta era una prerrogativa rara vez otorgada a los rangos medios en Japón. Las ideas aceptadas serían ejecutadas por el equipo que las formuló. Esto garantizó no solo ideas realistas sino también compromiso.

Cada equipo constaba de diez profesionales de Nissan y Renault con dos líderes seleccionados de los altos rangos ejecutivos que representan diferentes disciplinas con puntos en común (por ejemplo, compras e ingeniería). Cada equipo tenía un piloto, que actuaba como secretario, responsable de la agenda, la investigación y el diálogo. Un CFT podría establecer sub-equipos encargados de investigar temas específicos con mayor profundidad. En cierto momento, unos 500 empleados de toda la empresa se movilizaron en este proyecto. A pesar del uso de intérpretes, la comunicación interna dentro de los grupos fue, al principio, difícil, debido a los idiomas utilizados, japonés, francés e inglés. Para evitar malentendidos,

Los resultados

En 1999, Ghosn se había atrevido a afirmar que Nissan no tendría deudas en 2005. La forma en que trabajaba, su compromiso personal, su mente analítica, la calidad de su plan estratégico, la claridad con la que comunicaba este plan a todos los niveles de la compañía. y la confianza que emanó, resultó en la asombrosa hazaña de que, un año después de su llegada, Nissan obtuvo una ganancia de 2.700 millones de dólares y mostró un margen operativo del 10.8%. Ahora Nissan incluso se ha convertido en el principal fabricante de automóviles más rentable del mundo.

El futuro de la Alianza.

Ahora, en 2006, Renault tiene una participación del 44% en Nissan y Nissan tiene una participación del 10% en Renault. Nissan es actualmente aún más rentable que Renault. El objetivo lógico de la Alianza es cubrir el mundo entero con un mínimo de duplicación.

La base de esta exitosa alianza, y el éxito de Carlos Ghosn, es que está impulsada por el respeto mutuo, la creencia en el valor de la asociación y la negativa a jugar juegos de poder. Cuando Nissan estaba en dificultades, la gerencia de Renault era lo suficientemente prudente como para resistir la tentación de explotar el desequilibrio de poder. Ghosn afirma que: “Dentro de la Alianza hablamos del rendimiento, no de las ventajas de escala. Nuestra Alianza se basa sobre todo en una búsqueda continua de un mejor rendimiento. La innovación, la calidad y el costo son importantes porque ahí es donde se juega el juego”.

En este momento hay un movimiento constante de personas de Nissan a Renault y viceversa. Este movimiento continuo será muy valioso, afirma Ghosn. Está claro que las personas Renault con experiencia Nissan y los empleados Nissan con experiencia Renault son activos valiosos.

Respondiendo a un periodista, Ghosn dice: “¿Dónde seremos clasificados dentro de cinco o diez años? Francamente, no sé, ni pienso en nuestros objetivos en esos términos. Si obtenemos un buen desempeño, y creo que ‘ Tenemos un gran potencial, tanto en Nissan como en Renault, y permitimos que cada una de las dos compañías haga lo mejor que pueda, no hay límite para lo que podemos lograr “.

Al analizar el éxito del Sr. Ghosn, se encontrará que aplicó muchos factores mencionados en este libro. Al igual que la concentración mediante retiro estratégico (deshacerse de propiedades no estratégicas, etc.) para crear una base más sólida, o fortalecer la motivación de Nissan al establecer objetivos claros y hacerse visible. Luego, para asegurarse de obtener la información y las ideas adecuadas, utilizó aspectos de Auftragstaktik, como estar abierto a nuevas ideas (fomentar la iniciativa). Las citas del Sr. Ghosn enumeradas a continuación dan una idea de su proceso de pensamiento. De todos modos, mostró liderazgo y determinación de una manera notablemente exitosa.

En enero de 2004, el Financial Times publicó su lista anual de los líderes empresariales más respetados del mundo en 2003 y Carlos Ghosn figuraba cuarto.

Después de haber pasado seis años en Nissan el 29 de abril de 2005, Renault nombró a Carlos Ghosn como su CEO. Por lo tanto, ahora está administrando dos grandes fabricantes de automóviles a 6000 millas de distancia, lo que parece una tarea imposible. Tiene una casa en París y en Tokio, entre las cuales se traslada de ida y vuelta. “¿Se está estirando para adelgazar?” le pregunta a Christine Tierney una reportera de The Detroit News.

Algunas citas de Carlos Ghosn:

“La administración es un arte, no una ciencia; especialmente no es una ciencia exacta”

“Cuando una empresa carece de una poderosa estrategia compartida, se descoordina, pierde su alma y su gente se queda sola”.

“… la unidad de mando es indispensable”.

“Un CEO también debe ser un arquitecto de tiempo. Debe elegir entre la gestión a largo plazo … y los dictados de los mercados a corto plazo”.

“Las únicas batallas que seguramente perderás son aquellas en las que no peleas”.

“En mi opinión, una de las principales responsabilidades de cualquier CEO consiste en preparar a los futuros líderes para tener éxito en puestos de alto nivel”

“General Electric es un caso bastante interesante. GE ha generado muchos líderes, no porque la compañía siempre haya elegido a los más talentosos, sino porque los ha desarrollado”

“Si un objetivo ambicioso parece realmente imposible de alcanzar, entonces destruye la motivación en lugar de crearlo. La gente se dice que es una causa perdida. Por el contrario, si establece objetivos demasiado conservadores, entonces la gente piensa que se puede alcanzar sin esfuerzo y destruyes la motivación de esa manera. Tienes que apuntar entre los dos “.

“Incluso las mejores ideas organizacionales no valen nada si no se comunican y apoyan claramente, con una explicación exhaustiva de por qué y cómo”

“Contrariamente a lo que piensan algunos CEO, resolver los problemas de la compañía no requiere que los comprendas en cada detalle; lo que tienes que hacer es asegurarte de estar rodeado de colegas capaces de analizar los temas en profundidad y resumirlos en tal detalle. forma en que puede tomar, o dejar que otra persona tome, las decisiones más apropiadas “.

“… un esfuerzo mal manejado en la diversificación es un error fatal … puede desarrollar actividades periféricas solo con la condición de que el corazón de su negocio sea sólido y fuerte”

Un comentario final

Incluso como ‘gayin’, Ghosn ganó estatus de celebridad en Japón; las mujeres lo adoran e incluso tiene un personaje animado basado en él. Carlos Ghosn, el hombrecito de Brasil, alcanzó el estatus de superestrella.

Decimos que un verdadero genio conoce sus limitaciones. Tanto para Renault como para Nissan, el tiempo mostrará si podrá continuar con el éxito de la alianza.

Me inclino a confiar en Ghosn porque dijo: “Cuando tienes un buen momento, es bueno recordar los malos momentos, porque eso ayuda a mantener los pies en el suelo”.

 

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COTIZADOR DE BLINDAJE